„Wir müssen etwas mit KI machen“ ist ein verständlicher Gedanke. Als Projektauftrag für eine Steuerkanzlei ist er allerdings zu ungenau. Er sagt nichts darüber aus, welche Arbeit heute unnötig Zeit kostet, wo Vorgänge liegen bleiben und welche Fehler vermieden werden sollen.
Die Folge kann ein überzeugender Test sein, der im Kanzleialltag wenig verändert: Ein Werkzeug formuliert Texte oder fasst Dokumente zusammen. Die Beschäftigten müssen trotzdem Informationen zusammensuchen, Ergebnisse kontrollieren und den nächsten Bearbeitungsschritt selbst organisieren.
Meine Position ist deshalb: Eine Kanzlei sollte nicht mit KI anfangen, sondern mit einem klar abgegrenzten betrieblichen Problem. Ob KI bei dessen Lösung hilft, ist eine spätere Entscheidung.
Ein Werkzeug einzuführen ist noch keine Verbesserung
Zwischen einer nützlichen Einzelfunktion und einem wirtschaftlich besseren Ablauf liegt ein erheblicher Unterschied. Eine Zusammenfassung kann gut sein und trotzdem keinen Engpass beseitigen. Eine automatisch erzeugte Nachricht spart möglicherweise Schreibarbeit, verursacht aber zusätzliche Prüfung oder Rückfragen.
Entscheidend ist nicht, ob eine Aufgabe technisch automatisierbar ist. Entscheidend ist, ob der gesamte Vorgang dadurch mit weniger Aufwand, kürzerer Durchlaufzeit oder weniger Fehlern abgeschlossen werden kann.
Gerade in Steuerkanzleien zählt dieser Unterschied. Viele Tätigkeiten sind fachlich miteinander verknüpft. Ein beschleunigter Zwischenschritt bringt wenig, wenn anschließend Unterlagen fehlen, Zuständigkeiten unklar sind oder eine Freigabe aussteht.
Das Problem muss ohne das Wort KI beschreibbar sein
Ein brauchbarer Ausgangspunkt ist eine konkrete Beobachtung aus dem Arbeitsalltag. Zum Beispiel: Mitarbeitende prüfen mehrfach, ob ein Buchhaltungsmonat bearbeitet werden kann, weil der Stand der fehlenden Unterlagen nicht verlässlich erkennbar ist.
Diese Beschreibung benennt Arbeit, Ursache und betriebliche Wirkung. Sie ist deutlich hilfreicher als der Auftrag, einen KI-Assistenten für die Buchhaltung einzuführen. Denn sie lässt offen, welche Lösung tatsächlich passt.
Für eine erste Eingrenzung reichen fünf Fragen:
- Welcher Vorgang soll verbessert werden, und wo beginnt und endet er?
- Welche manuelle Tätigkeit wiederholt sich dabei?
- Was löst Rückfragen, Wartezeiten oder Nacharbeit aus?
- Wer trägt die Verantwortung für den nächsten Schritt?
- Woran wäre eine Verbesserung im Alltag erkennbar?
Die Antworten müssen zunächst nicht perfekt sein. Sie müssen aber konkret genug werden, dass zwei Beteiligte über denselben Ablauf sprechen. „Die Buchhaltung effizienter machen“ reicht dafür nicht.
Beispiel: Wann ist ein Buchhaltungsmonat bearbeitungsbereit?
Ein hypothetisches Beispiel: In einer Kanzlei wird vor Beginn der monatlichen Bearbeitung geprüft, ob benötigte Unterlagen vorliegen. Ein Teil befindet sich im Dokumentensystem, einzelne Informationen stehen in Bearbeitungsnotizen. Ob etwas fehlt, weiß mitunter nur die zuständige Person.
Die naheliegende KI-Idee lautet: Ein Assistent soll alle Unterlagen lesen und sagen, ob der Monat vollständig ist. Das klingt praktisch, überspringt aber die entscheidende Vorarbeit.
Was bedeutet „vollständig“ für diesen Mandanten? Welche Unterlagen werden tatsächlich erwartet? Welche dürfen später folgen? Wer entscheidet bei Unklarheiten? Und wo wird festgehalten, dass ein fehlender Beleg bereits angefordert wurde?
Solange diese Fragen offen sind, würde ein KI-System fehlende Prozessklarheit durch Vermutungen ersetzen. Eine plausibel formulierte Antwort wäre dann noch keine belastbare Bearbeitungsgrundlage.
Die erste Verbesserung kann stattdessen aus einer gepflegten Liste erwarteter Unterlagen, einem eindeutigen Bearbeitungsstatus und einer geregelten Ausnahmeprüfung bestehen. Erst danach lässt sich sinnvoll prüfen, ob KI beispielsweise uneinheitlich bezeichnete Dokumente zuordnen kann.
Daten zuerst klären heißt nicht, alles aufzuräumen
„Erst die Daten klären“ wird leicht als großes Bereinigungsprojekt verstanden. Das ist nicht nötig. Es geht zunächst nur um die Informationen, die für den ausgewählten Vorgang gebraucht werden.
Im Beispiel wären das etwa der Mandant, der betroffene Zeitraum, die erwarteten Unterlagen und ihr Eingang. Für jede dieser Angaben sollte feststehen, woher sie kommt, wie aktuell sie ist und welches System im Zweifel maßgeblich ist.
Wichtig ist außerdem die Unterscheidung zwischen einer Tatsache und einer Einschätzung. „Ein Dokument ist eingegangen“ ist etwas anderes als „Dieses Dokument erfüllt die fachliche Anforderung“. Wer beides gleichsetzt, baut Fehler in den Ablauf ein – mit oder ohne KI.
Bei Mandantendaten gehören auch Zugriffsrechte, zulässige Verarbeitung, Vertraulichkeit und Aufbewahrung in diese Prüfung. Welche Anforderungen konkret gelten, muss vor dem Einsatz geklärt werden. Ein produktiver Test mit echten Unterlagen ist kein Ersatz dafür.
Die Entscheidung ist wichtiger als der erzeugte Text
Viele KI-Projekte konzentrieren sich auf ein sichtbares Ergebnis: eine Antwort, eine Zusammenfassung oder einen Vorschlag. Im betrieblichen Ablauf zählt jedoch vor allem, welche Handlung daraus folgen darf.
Darf ein System nur einen Hinweis anzeigen? Darf es einen Status ändern? Darf es einen Vorgang zur Bearbeitung freigeben? Diese Unterschiede bestimmen Risiko, Prüfaufwand und Nutzen.
Für den ausgewählten Ablauf sollte deshalb festgelegt werden:
- Welche Entscheidungen lassen sich anhand eindeutiger Regeln treffen?
- Wo darf das System lediglich einen Vorschlag machen?
- Welche Fälle müssen fachlich geprüft werden?
- Was passiert, wenn Informationen fehlen oder sich widersprechen?
Ein ungeklärter Fall braucht einen sichtbaren Ausnahmeweg mit einer zuständigen Person. Er darf nicht einfach als erledigt gelten, nur weil das System eine Antwort liefern konnte.
Wo KI sinnvoll ist – und wo eine Regel genügt
Ist eine Voraussetzung eindeutig prüfbar, ist eine feste Regel häufig die bessere Wahl. Ob ein Pflichtfeld ausgefüllt ist oder für einen Zeitraum ein erwarteter Dokumenttyp vorliegt, erfordert nicht automatisch ein Sprachmodell.
KI kann dagegen hilfreich sein, wenn Informationen in unterschiedlich formulierten Texten stecken oder Dokumente uneinheitlich aufgebaut sind. Sie kann Inhalte erschließen und Vorschläge vorbereiten, die anschließend nach klaren Kriterien weiterverarbeitet werden.
Auch dann bleibt die technische Anbindung relevant: Kann das Ergebnis zuverlässig in den bestehenden Arbeitsablauf gelangen? Müssen Mitarbeitende es aus einem zusätzlichen Fenster kopieren, entsteht womöglich nur eine neue Übergabestelle.
Die passende Lösung kann daher aus klareren Zuständigkeiten, vorhandenen Softwarefunktionen, einer Schnittstelle und einem begrenzten KI-Baustein bestehen. Sie kann aber auch vollständig ohne KI auskommen. Das ist kein verpasstes Innovationsprojekt, sondern eine sachgerechte Entscheidung.
Wirtschaftlichkeit am gesamten Vorgang prüfen
Vor einer Umsetzung braucht es eine einfache Ausgangsmessung. Wie häufig tritt der Vorgang auf? Wie viel aktive Arbeitszeit bindet er? Wie lange liegt er zwischen Bearbeitungsschritten? Welche Nacharbeit fällt regelmäßig an?
Dagegen stehen nicht nur Lizenz- und Einrichtungskosten. Auch Kontrolle, Pflege von Regeln, Fehlerbehandlung und Einarbeitung gehören zur Rechnung. Wenn ein System Arbeit spart, aber ebenso viel zusätzliche Prüfung erzeugt, ist der Nutzen zumindest fraglich.
Ein begrenzter Pilot sollte deshalb einen vollständigen Ablauf betrachten, nicht nur eine gelungene Demonstration. Erfolgskriterien werden vorher festgelegt: etwa weniger Mehrfachprüfungen, weniger übersehene Ausnahmen oder eine kürzere Zeit bis zur Bearbeitungsfreigabe.
Der bessere Projektauftrag für die Kanzleileitung
Statt „Wir führen KI ein“ könnte der Auftrag lauten: „Wir wollen den Bearbeitungsstatus eines Buchhaltungsmonats verlässlich erkennen, ohne dieselben Unterlagen mehrfach manuell zu prüfen.“ Damit sind Nutzen und Richtung verständlich, während die technische Lösung offenbleibt.
Genau diese Offenheit ist unternehmerisch sinnvoll. Sie verhindert, dass ein bereits ausgewähltes Werkzeug nachträglich ein passendes Problem bekommen muss. Und sie schafft eine Grundlage, auf der sich Aufwand, Risiken und Ergebnis beurteilen lassen.
Wenn Sie einen solchen Engpass in Ihrer Kanzlei eingrenzen möchten, kann MaGrosskopf mit Ihnen Problem, Datenlage und Entscheidungsregeln prüfen – bevor Sie sich auf ein Werkzeug festlegen.
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